Daniel Pujol: Hay que dejar de lado los viejos esquemas de control

Hablar de liderazgo se ha vuelto más desafiante que nunca. Las reglas del juego han cambiado: la estabilidad ha dejado de ser la norma, y las organizaciones —especialmente las pequeñas y medianas empresas— se ven forzadas a tomar decisiones en contextos que mutan con una rapidez difícil de anticipar. Este fenómeno, cada vez más extendido, se conoce como “entorno líquido”, y exige repensar no solo los modelos de negocio, sino también las habilidades que definen a quienes están al frente de los equipos.

Tecnología, sostenibilidad, nuevas generaciones y cambios estructurales en la forma de trabajar están reconfigurando el mapa profesional. En este escenario, los marcos de referencia tradicionales ya no alcanzan. Las pymes, con menos margen de error y más presión competitiva, deben asumir riesgos en medio de una creciente complejidad. ¿Cómo liderar con sentido en medio de la incertidumbre? ¿Qué capacidades deben desarrollarse para no solo resistir el cambio, sino también convertirlo en una oportunidad?

Para reflexionar sobre estos desafíos, entrevistamos a Daniel Pujol, Associate Director of Admissions de EADA Business School, quien el próximo 18 de junio brindará en Madrid la conferencia “El nuevo contexto profesional: Reflexiones para tomar decisiones”. Desde su experiencia acompañando a directivos y profesionales en procesos de evolución personal y profesional, Pujol comparte en exclusiva con Mundo Pyme —Media Partner del evento— una mirada lúcida sobre el tipo de liderazgo que reclama esta nueva era.

Sr Pujol, El concepto de liderazgo ha mutado en los últimos años, al punto de volverse casi irreconocible en comparación con lo que solía ser. En este contexto que muchos llaman “entorno líquido”, ¿Cómo definiría usted hoy el acto de liderar?

Ciertamente, el liderazgo antiguo tenía un carácter mucho más impositivo y vertical, de manera que la personas que recibía ese liderazgo presuponía que su líder debía o tenía las respuestas a todas las preguntas. Hoy, en cambio, liderar no consiste en tener todas las respuestas, sino en saber moverse con astucia e inteligencia en entornos donde las respuestas no están claras. La habilidad se centra en acompañar equipos que navegan en la incertidumbre, facilitando la toma de decisiones en mapas que pueden ir cambiando antes de lo pensado. 

En el liderazgo actual hay que dejar de lado los viejos esquemas de control y comenzar a generar espacios de confianza, donde las personas puedan adaptarse, experimentar y evolucionar. Al final, liderar se trata de dar dirección sin necesidad de imponer caminos, pues estos los va construyendo cada uno en su propio avance.

Factores como la aceleración tecnológica, la presión por la sostenibilidad y las nuevas formas de organización del trabajo están transformando el entorno empresarial. ¿Se trata de un cambio que realmente puede gestionarse? ¿O estamos simplemente reaccionando a impactos que desestructuran más de lo que construyen?

Depende de la perspectiva con la que se mire. Si seguimos esperando a tener certezas para actuar, probablemente nuestra percepción es de que estamos simplemente reaccionando ante los cambios. Sin embargo, vemos que las organizaciones y profesionales que comprenden la incertidumbre como el nuevo terreno de juego están aprendiendo a anticiparse no tanto a lo que va a pasar, sino a cómo estar preparados para lo que sea que ocurra.  Hoy no gestionamos el cambio como se hacía antes; lo que gestionamos es la capacidad de adaptación, nuestra agilidad para leer el entorno y tomar decisiones con la mejor información posible, aunque sea incompleta. 

En su trabajo con profesionales que buscan reorientar o revitalizar su carrera, ¿Qué habilidades blandas aparecen como las más valoradas hoy en líderes efectivos? ¿Qué papel juega la inteligencia emocional en este contexto?

La inteligencia emocional ha pasado de ser algo “deseable” a convertirse en un elemento imprescindible del liderazgo efectivo. Hoy se valora especialmente la capacidad de gestionar la incertidumbre sin transmitir ansiedad a los equipos, de generar confianza, de comunicar de forma clara en entornos complejos y, sobre todo, de escuchar. 

Se habla mucho de la formación continua como un imperativo estratégico, pero no siempre está claro cómo convertirla en una herramienta realmente útil. ¿Qué enfoque propone EADA Business School para acompañar a quienes lideran en procesos de transformación?

Para mí, la clave no está en entender la formación como un fin en sí mismo, sino como un instrumento para obtener las herramientas que nos permitan dar el siguiente paso que necesito dar en mi carrera. En EADA proponemos un enfoque que combina el aprendizaje técnico con el desarrollo de habilidades de liderazgo y la toma de decisiones en entornos de incertidumbre. 

No se trata de acumular títulos, sino de elegir formaciones que estén alineadas con el contexto profesional de cada uno y que aporten criterios, perspectiva y herramientas concretas para la acción.

La soledad del liderazgo es un fenómeno bien conocido, pero en el caso de las pymes puede volverse especialmente agudo. ¿Qué estrategias o hábitos recomienda para tomar decisiones acertadas en contextos de alta incertidumbre, sin quedar paralizado?

Primero, entender que la parálisis también es una decisión… aunque sea fruto de la omisión. Y probablemente la más costosa de ellas.  Recomiendo aplicar lo que llamamos “decisión suficiente con la información disponible”. Es mejor actuar con un 70% de certeza y corregir sobre la marcha, que esperar a tener el 100% de certeza que nunca llega. 

Otro punto clave para mí es el de rodearse de conversaciones de calidad: contrastar ideas, buscar perspectivas diferentes y no cargar la toma de decisiones en soledad. En contextos de alta incertidumbre, la mejor estrategia es avanzar con pequeños pasos seguros, aprendiendo de cada uno de ellos. 

Para cerrar: si tuviera que dejar una idea fuerza a quienes hoy se enfrentan al reto de liderar en medio del cambio, ¿cuál sería?

Yo recomendaría a que no esperen que las circunstancias sean más favorables. El cambio no espera, y el futuro profesional se construye desde las decisiones que tomamos en los momentos más inciertos. Es decir, en lugar de preguntarnos si es un buen momento para actuar, lo que deberíamos hacer es pensar: ¿Qué puedo hacer ahora con lo que tengo? Porque la única forma de recuperar el control en entornos inciertos es precisamente tomar decisiones, aunque sean pequeñas, que nos acerquen en la dirección en la que queremos evolucionar.