El área de personas, clave para una integración tecnológica humana

En plena expansión de la inteligencia artificial en las empresas, el liderazgo sobre su adopción sigue recayendo, en muchos casos, en los departamentos técnicos. Sin embargo, para Nickel LaMoreaux, vicepresidenta senior y directora de Recursos Humanos de IBM, este enfoque debería cambiar radicalmente. Según ella, el área de Recursos Humanos (RR. HH.) está en una posición privilegiada para asumir ese rol, no por motivos técnicos, sino por su visión estratégica y cultural del cambio organizacional.

Durante su participación en el foro “Conversations with CHROs”, en diálogo con Teuila Hanson, directora de Personas de LinkedIn, LaMoreaux planteó que el uso de IA no se limita a incorporar nuevas herramientas digitales. “El área de Recursos Humanos, en cambio, entiende de manera integral las trayectorias de carrera, los procesos de evaluación y las dinámicas de los equipos. Tenemos la experiencia necesaria para liderar un cambio que no es solo técnico, sino profundamente humano”, afirmó Hanson.

Este enfoque pone en el centro del debate un elemento que muchas veces pasa desapercibido: el impacto organizacional de la tecnología. Si bien las áreas técnicas priorizan la funcionalidad y eficiencia de los sistemas, los profesionales de RR. HH. tienen la capacidad de integrar estos avances en la cultura corporativa, entendiendo cómo afectan las dinámicas laborales y las trayectorias individuales.

IBM redefine la evaluación del talento con ayuda de la IA

IBM ha sido pionera en el uso de IA para transformar sus procesos internos. Uno de los ejemplos más significativos está en la evaluación del rendimiento. A través de algoritmos, la compañía comenzó por mapear las habilidades actuales, emergentes y obsoletas de su plantilla, vinculando estos datos con los resultados en proyectos concretos. Esta estrategia permitió identificar brechas entre las capacidades de los empleados y las nuevas demandas del negocio. Sin embargo, esta transformación generó tensiones internas. Empleados con buen rendimiento quedaron fuera de promociones al no contar con las habilidades necesarias para afrontar los nuevos desafíos. Esta resistencia, especialmente en los niveles intermedios, sirvió para evidenciar un fenómeno creciente: el ritmo acelerado con el que cambian los perfiles laborales.

La respuesta de IBM fue evolucionar hacia un modelo de evaluación más completo. Bajo el liderazgo de LaMoreaux, se incorporaron indicadores conductuales como la iniciativa, la tolerancia al error y la curiosidad. Estos elementos, inspirados en los métodos de los equipos de desarrollo de producto, buscan medir la resiliencia y adaptabilidad, dos competencias esenciales en un entorno cambiante.

Este modelo también permite identificar a aquellos empleados con mayor potencial para integrarse a los nuevos flujos de trabajo impulsados por IA, facilitando la transición hacia plantillas más tecnológicas y flexibles. Por otra parte, el discurso de LaMoreaux se aleja del enfoque catastrofista respecto al impacto de la IA en el empleo. Sostiene que “quienes demuestren ambición y capacidad de adaptación tendrán un papel clave en la transformación del mercado laboral”. Para la directiva, lejos de eliminar empleos, la IA generará nuevas oportunidades, siempre que las organizaciones estén preparadas para acompañar ese proceso desde una mirada estratégica de gestión del talento.

Para la tecnológica, este cambio de paradigma sitúa a Recursos Humanos como pieza central de la innovación organizacional. No se trata solo de facilitar la transformación digital, sino de guiarla desde una perspectiva humana y sostenible, afirma.